Airwallex CEO 十年创业复盘：拒绝 Stripe 收购，如今 ARR 接近 10 亿美元，估值 62 亿美元

如果你对跨境支付、金融科技、工程师型 CEO 的崛起路径、创始人与投资人间的博弈感兴趣，今天这篇文章将为你呈现一个少见的视角：一个真正在 40°C 高温下搬柠檬箱、洗碗、写代码、拼命活下来的创始人，如何在十年间打穿技术、资本与全球化三重天花板。

Jack Zhang 16 岁时独自在异国他乡打工谋生——柠檬工厂、洗碗间、加油站夜班——每天工作超过 16 小时，只为支付 2.4 万澳元的国际学生学费。十年后，他拒绝 Stripe 的收购，独立打造了一家估值 62 亿美元的全球支付网络，预计今年底达到 10 亿美元 ARR。

Jack Zhang 在与 20VC Harry Stebbings 对谈中回顾了那些至暗时刻，以及真正让 Airwallex 度过寒冬、走向规模化的战略拐点：以支付为切口，重构全球清结算基础设施，从“中小企业收款工具”升级为 API 级平台，服务如 Shein、Tencent、Mastercard 等大客户。

这段从底层劳工到金融科技独角兽创始人的旅程，并非硅谷故事模板，而是 Jack Zhang 融合工程背景、实业经验、国际化视角，在危机中生长出的商业实践。更少“激情创业”的空话，更多是深夜签下辞职信、面对融资被拒后拿到转机的真实时刻。

▍从校园杂志到副业矩阵

“我大概 15 岁来到澳大利亚，16 岁时家里没钱了，失去了所有经济支持。” Jack 回忆道。他的第一份工作，是在餐厅和柠檬工厂之间轮班。那是一个酷热难耐的夏天，每天一早，他就搭乘火车和公交车上山，在近 40 度的高温中搬运数千个柠檬箱。14 澳元一小时的薪资在当时算不错，但换来的只是最基础的生存。

“我别无选择。” Jack 说，那时候国际学生的学费高达每年 2.4 万澳元，生活开销更是无从谈起。“必须拼命打工才能活下来。”

接下来的几年，Jack 一边在墨尔本大学求学，一边继续打着多份工：下午四点到十一点半在餐厅当酒保，午夜到早上八点在加油站收银、卖糖果。他一周工作四到五天，每天长达 16 小时。“我就是那个会问你‘要不要花五块钱买三颗巧克力’的人。”

Jack 的第一段“创业”经历发生在高中。他主编了一本学生杂志《Urban Exploration》，最初靠推销传单艰难拉广告，后转向更有趣的内容如校园爱情故事和游戏攻略，结果火爆全校，吸引 8000 家商户投放广告。那是他第一次真正感受到“做出一个东西、被人喜爱、还能赚钱”的成就感。

大学毕业后，Jack 成为投行算法交易员，但对收入始终不放心。他开启了副业矩阵：出口橄榄油、进口纺织品、卖手机壳、做建筑项目管理、参与房地产开发。几年时间里，这些副业带来上百万澳元的年被动收入，他的净资产也突破了 1000 万。

“28、29 岁时我已经有了财务安全。” 他说，“但我开始思考人生到底是不是就该这样了。”

▍咖啡店出发，陌生人投下 100 万美元

2015 年的一天，Jack Zhang 与联合创始人 Max 一同在墨尔本的咖啡馆中相约。他宣布要辞职，全职投入 Airwallex 项目。那天晚上，Max 介绍了一位名叫 Lucy 的前投行从业者，两人首次见面，Jack 表达了想要颠覆跨境支付行业的野心。

当被问及融资需求时，Jack 随口说“100 万美元”，Lucy 竟提出愿意投 200 万。最终，Lucy 投资了 100 万美元，换取 20% 股权。没有签署合同，甚至公司都尚未注册，资金就已到账。

随后的那个周一，Jack、Max、Lucy 和另一位同事 Key Log 一起走到 National Australia Bank 楼下，逼迫 Jack 立刻递交辞呈。几人随后搬入一个 10 平米的小办公室，开始了日夜兼程的创业生活。

100 万美元很快烧完。澳洲三家本土 VC 一致拒绝，Jack 转而从香港的一家基金募集到 200 万美元天使轮。尽管当时没有产品，Jack 仍在 pitch 一个大胆设想：重建跨境结算网络。

但融资之路远非一帆风顺。Metrics Partners 一度签署了以 1 000 万美元估值领投 200 万的 term sheet，签完又因“算法缺乏护城河”而反悔。更讽刺的是，那些当初拒绝 Jack 的澳洲 VC，后来反而在 Airwallex Series A+ 轮以 62 亿估值投下重注。

▍不断被拒绝，直到遇见 DST

真正了解 Jack 的第一个投资人，是 DST 的 Yuri Milner。Yuri 完全不问商业模式，而是花三个小时深入了解 Jack 的成长经历。第二天，DST 即提出以 1 亿美元估值领投 term sheet。那时，Airwallex 刚刚拒绝了 Stripe 提出的 12 亿美元收购要约。

Jack 也回顾道，许多 VC 关注的是估值与数据，却忽略了创始人能否在接下来的 20 年中抵御风浪。那些真正发问创始人背景的投资者，才是真正懂人的人。

最初的 300 万美元资金，团队用于构建点对点撮合算法，但很快意识到无法解决跨境支付核心问题。要重建全球支付网络，必须对接全球同业流动性并拿下本地牌照。他们内部将这个新计划命名为“Mercury”。

Airwallex 成功说服合作银行 A Corp 的一名夜班员工 Tom 动用整个团队，将其 FX 引擎接入同业市场。最终他们将原本 50 万美元起步的 FX 引擎最低交易额降至 20 美元，并以极低成本获得流动性。

2017 年，他们获得了由 Sequoia、Tencent 和 Mastercard 联合领投的 1300 万美元 Series A。但产品尚未找到真正的产品市场匹配。最初对 SME 客户的聚合支付产品，客单价低、留存差，几近失败。

▍拒绝收购，重构全球支付网络

Jack 向投资人阐释了全新的愿景：Airwallex 将成为 Stripe、Mastercard 这类企业的底层跨境结算网络，甚至替客户承担 FX 风险。他清楚告诉投资人：“我们正搭建的，是一个全球级别的基础设施。”

但融资过程并不顺利。腾讯内部审批流程长达三个月，高层一度质疑：为何小团队能做出比腾讯更好的系统？Jack 最终获得会见腾讯首席策略官 James Mitchell 的机会，现场演示中程序崩溃，但 James 表示“我相信你们的方向”。第二天，投资到账，Mastercard 紧随其后。

即使获得投资，两大机构也未成主要客户。腾讯选择自研，Mastercard 未达承诺交易量。直到 2018 年，Airwallex 在教育支付平台领域找到了真正的 PMF，仅用 9 个月实现从零到 10 亿美元交易额。

2018 年底，Airwallex 拥有超 100 家企业客户，随后完成 Series B 融资，估值达 4 亿美元。

当 Stripe 发起接触时，Jack 与 Patrick Collison 一拍即合。双方共享打造“金融版 AWS”的愿景，甚至开始共写合作文档，并口头达成收购意向。

但回墨尔本后，Jack 在是否出售公司的问题上陷入纠结。彼时他 33 岁，出售将获得约 8 亿美元，但需锁股五年。他与高管团队投票决策，结果 90% 的人选择继续坚持。唯一支持出售的成员后加入了 Stripe，并引发了法律纠纷。

Jack 最终决定拒绝收购，他说：“我要把我的一生都投入这家公司。”Patrick 的一句话令他记忆犹新：“我要做一家公司，花上 20、30、40 年。”

拒绝 Stripe 后，Airwallex 从 DST 融资 1 亿美元，人员从 100 增至 600 多人。但收入并未跟上交易额增速。Jack 开始推进产品多元化，从发行企业卡、商户收单，到全链路结算。他坦承，这一战略短期内并无收益，却是打造“全球新银行”的必要投入。

▍失误与代价，扩张太早+文化失衡

拒绝 Stripe 后，Airwallex 从 DST 融资 1 亿美元，人员从 100 增至 600 多人。但收入并未跟上交易额增速。Jack 开始推进产品多元化，从发行企业卡、商户收单，到全链路结算。他坦承，这一战略短期内并无收益，却是打造“全球新银行”的必要投入。

2019 年，Airwallex 启动全球扩张计划，在英美等市场设立办公室。Jack Zhang 回忆，这一战略很快暴露出问题。“我们在还没找到产品／市场匹配的情况下就开始招兵买马，投入巨大。”各地团队成本高昂，但几乎无实质性收入，导致组织效率极低。

当 Harry Stebbings 问及是否很早就意识到扩张失败时，Jack 回答：“其实一开始就知道了，但已经砸了钱，只能硬着头皮继续。三年后，英国才找到第一个真正客户。”这段时期，Airwallex 不断换人，是 Jack 自认创业中最大的错误之一。

问题出在多个方面。Jack 自认擅长产品与工程，却不了解如何建立商业化团队，也不具备当地的商业网络。最终，2019 年底，Airwallex 对国际团队进行全面收缩。

2019 年 10 月，为缓解资金压力，Jack 飞赴伦敦寻找融资，原本洽谈 SoftBank，但因尽调团队更替，对方最终未投。资金见底之际，老股东 DST 和腾讯临时提供了一笔可转债，帮助公司熬过最艰难时刻。Hindenburg Investment（后被称为 Hida Sophia）随后加入，成了重要的“续命投资人”。

2020 年初，疫情爆发，融资环境剧烈动荡。Jack 回忆，签约当周美股连续三次暴跌超 10%，“我打电话给沈南鹏，他说：‘没人能保证在这种环境下完成融资’。”最终，Airwallex 完成了 1.7 亿美元融资，其中 1.5 亿为 Hindenburg 领投，另一部分来自原有可转债转换。

疫情期间，Airwallex 的学费与旅行相关收入腰斩，但这反而推动公司转向 SMB 金融产品——企业卡、收单、线上线下整合支付等新业务逐步成型。Jack 表示，真正的产品市场匹配在这一时期才到来。

2021 年，公司转型为“下一代全球银行平台”的战略愈发清晰。那年 1 月，Airwallex 完成由 General Atlantic 领投的 2.6 亿美元融资；6–7 月，又完成 4 亿美元轮次。2022 年虽然估值未再上升，但依旧获得新一轮融资，2023 年则实现盈利。

Jack 指出，2015–2023 年间，公司收入年复合增长率始终不低于 100%，最新季度同比增长仍达 90%。2023 年 8 月 ARR 达 5 亿美元，11 月破 6 亿，次年初达到 7 亿。“按这个增速，2025 年底超过 10 亿美元没问题。”

▍从回购到重塑文化，Airwallex 下半场

在最新一轮融资中，Airwallex 完成 6.2 亿美元交易，其中募资部分约 3 亿，估值为年毛利的 13 倍（年毛利约 4.5 亿美元），与 Stripe、Revolut 等公司接近。

值得注意的是，创始团队自掏腰包，动用 7000 万美元债务资金回购了早期投资人股份。Jack 表示：“我们对公司未来有足够信心，愿意自己买回来。”

在最新一轮融资中，Airwallex 完成 6.2 亿美元交易，其中募资部分约 3 亿，估值为年毛利的 13 倍（年毛利约 4.5 亿美元），与 Stripe、Revolut 等公司接近。

值得注意的是，创始团队自掏腰包，动用 7000 万美元债务资金回购了早期投资人股份。Jack 表示：“我们对公司未来有足够信心，愿意自己买回来。”

Jack 直言自己并不热爱 CEO 的日常管理事务，但他热衷于“掌控公司命运”，对客户满意度、员工成长负责。他不喜欢处理流程与人事问题，却愿意承担方向性决策的重任。

回顾整个创业旅程，Jack 提出三点反思：

• 早期招人方式：前 100 位员工由他亲自 LinkedIn 私信招募，虽确保文化一致，但他现在更建议早期就授权专业招聘团队，或用 AI 工具处理初筛。

• 盲目国际化：在未找到 PMF 前启动扩张，是代价惨重的冒进。

• 团队文化建设：早期曾招募来自银行体系的“专业人士”，但他们难以适应初创节奏，最终全部被替换，拖慢了公司发展。

Jack 认为，选择投资人不应只看估值或品牌，而是要寻找真正能带来资源杠杆的人。“Sequoia 就是典型代表，品牌价值转化为实际商业拓展。”

谈及未曾合作但最欣赏的投资人，Jack 提到 Michael Moritz——他对 Stripe 的支持方式深深打动了自己。“他能在早期举旗助威，愿景投资，从零陪伴。”

Jack 曾应邀赴 Moritz 家中晚宴，对方建议他早点出售，腾出时间做投资，获得更多“复利红利”。尽管建议合理，Jack 最终选择了坚持，因为“我还不确定自己想要怎样的生活”。

除了 Patrick Collison，Jack 表示最敬佩的创始人是 Elon Musk，称其“真正推动了人类文明进步”。如果要把钱投资到一家公司，他会选择 SpaceX，愿意投入 50%。

被问及 CEO 最难的任务时，Jack 说：“每天都在做超过 50% 概率会错的决策，必须在不完美信息中行动。”至于是否会转型为 VC，他回答：“我不认为自己是个好投资人，早期投资本质上是看人，而这需要长期积累。”

展望未来，Jack 希望 2035 年的 Airwallex 成为全球最大的“支付＋银行”平台之一，为全球数百万家企业提供稳定、高效的金融基础设施。他强调：“是否上市不是重点，能否真正赋能全球企业才是我们终极目标。”

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